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IATF16949认证的重点关注的七个问题 ? ? ? ?IATF16949认证是针对汽车产业及其供货商链的特性与需求所开发出来的,其基本目标有三:a、损失;b、降低变异与浪费;c、持续改善,利用体系管理的手段,找出体系内需改善的地方,并运用PDCA循环,达到管理体系的 化境界,企业方能在市场上持续保持其竞争优势。总结出企业在建立深圳IATF16949认证体系建立应重点关注以下七个问题: ? ? ? ?A.拉动式生产: ? ? ? ?每一道工序的生产都是由其下道工序的需求来拉动,宁可中断生产也不超前或超量生产,其生产指令不仅仅为生产计划,还运用广告牌进行调整。 ? ? ? ?B.准时化生产 ? ? ? ?运用多种管理手法、手段,对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸要素进行优化组合。故采用生产弹性化调整,不同秤线依不同的订单量安排不同数量的作业员进行生产。 ? ? ? ?C.小组工作法 ? ? ? ?企业的生产组织以小组为单位,不仅组织生产,而且参与管理甚至参与经营。其做法是:把生产工人编成若干个小组,并把工作任务、责任和相应的权力转移到一线真正为汽车增值的工人身上。作业小组不仅要完成生产任务,而且要保证产质量、控制物资消耗、更换调整工模治具,以及执行初级的设备保养和修理,还要从事现场的持续改善项目。小组工作法有利于人力资源的开发,并有利于缩短管理人员和生产工人的差别,增强了企业的凝聚力。 ? ? ? ?D.现场作业标准 ? ? ? ?作业标准是生产操作员的行为规范,是现场管理工作的依据。主要内容包括生产节折、标准在制品、工程规程和质量标准各方面,具体形式有两种:一、是《作业标准指示图表》,规定了劳动组合、在制品定额、工程要求和质量标准等。另一种是《标准操作规范》,从操作程序、生产、质量要求、刀具使用等诸方面规定了产品加工全过程操作人员必须遵守的作业标准。 ? ? ? ?E.自动化 ? ? ? ?为了防止操作人员在生产作业中稍有不留神出现失误,在操作的设备或工装夹具上装有“防错装置” ? ? ? ?F.质量管理 ? ? ? ?现场质量管理是TQC质量管理的重要组成部份,其基本观点是:质量是制造出来的,而不是检查出来的,认为一切生产线以外的检查及返修重工都不能创造附加价值,反而增加了成本,是一种无效劳动和浪费。 ? ? ? ?G.目标成本 ? ? ? ?传统的成本利润计算方式为:成本+利润=售价,当市场需求旺盛时,企业当然可以很容易地以目标售价卖出产品,赚取应有之利润,但万一竞争者众多时彼此互相削价,则企业可能因成本太高,即使以成本价出售也卖不出去,造成更大损失,故以精实生产的思考模式,应先调查市场状况找出适当市场价格,则计算公式转成:售价-利润=成本,此成本即为目标成本。
三亚ISO45001认证2018审核要点 一)文件审核或一阶段非现场审核: 体系文件是否已经描述必要的运行准则(是否覆盖与以下因素相关的过程): 1)危险源辨识结果(包括变更); 2)与OHS绩效有关的风险; 3)合规义务; 4)相关方。 二)一阶段现场审核: 收集并评价组织必要的运行准则文件: 1)与危险源辨识结果相对应的措施清单; 2)与组织责任有关的场所、设施、过程的控制措施,如危化品仓库的管理制度、喷涂车间现场管理制度等; 3)与方针目标、危害因素检测、工伤事故、员工福利等有关的运行程序或管理制度。 4)与相关方(供应商、承包方、外包方或受OHS影响的人员或区域)有关的管理措施。 配合合规性评价结论、监测结果等绩效来评价这些运行准则策划的充分性和运行控制的有效性,并对关键场所进行现场观察。 三)二阶段现场审核: OHS主管部门: 1)抽查与危险源辨识结果有关的控制措施,收集与重要风险有关的运行准则和控制证据; 2)抽查与关键场所、特种设施、设施等有关的运行准则和运行控制证据; 3)与重要相关方(如承包、外包、外来人员等)等有关的契约、协调、监视、施加影响等证据。 各职能部门、产品和服务提供的现场,采用过程方法,重点观察并记录下列因素有关的控制措施的现场实施状态,包括资源的充分性、措施的适宜性和有效性,特别是个人防护状态; 1)与产品(原辅材料、半成品)和服务、活动、设施有关的危险源; 2)关键场所(服务现场、职业危害因素工序、危化品仓库、食堂等); 3)特种设备、设施。 4)相关方人员。
推行ISO14001环境体系,在有效治理 烟尘的同时,还应采用先进工艺技术,降低二氧化硫的排放量。通过建设低温余热发电项目,减少温室气体二氧化碳的排放。水泥厂 配套的单机袋除尘器运行效果十分差,加之电除尘器自身的弱点,如果防治不到位会导致整体除尘效率低,粉尘超标排放。 水泥厂推行ISO14001应对环保方面的投资项目优先放行,只要是环保必 需的,均应优先立项实施。始终秉承可持续发展战略,注重经济与环境的协调发展,切实将环境保护置于企业发展的首要位置,应坚 决淘汰高污染、高耗能的落后工艺,发展低污染、低耗能先进产能,推行清洁生产,实施节能减排。寻找并使用替代燃料,同时,使 用电厂脱硫石膏作为水泥混合材,减少天然石膏的使用。认证 水泥厂在建立ISO14001环境管理体系时,除了在硬件上对工 厂的环保设施进行大量的改造外,还应在软件方面狠下功夫。从进行生产开始,就应对每位员工进行环境培训,引进环保理念,提高 每位员工的环保意识。同时,工厂以争创环境友好型企业为契机,致力于环境管理体系的建立与完善,明确工厂的环境政策与环境管 理组织机构与职责,制定大气污染控制、固体废弃物管理、环境事故处理等多项污染防治程序。水泥厂推行ISO14001应突出环保工作 的重要性,成立环保部,环境经理直接向总经理汇报。
ITSS认证的六大过程 ITSS条款从管理要求、人员、资源、技术和过程五个方面提出了运维成熟度模型各级的要求, 不同成熟度级别的标准条款要求也不相同, 但无论三级还是四级, 其实施的步骤和方法都基本相同。实施步骤可分为贯标准备、现状调查分析、构建体系、试运行、内部评估和… ??ITSS条款从管理要求、人员、资源、技术和过程五个方面提出了运维成熟度模型各级的要求, 不同成熟度级别的标准条款要求也不相同, 但无论三级还是四级, 其实施的步骤和方法都基本相同。实施步骤可分为贯标准备、现状调查分析、构建体系、试运行、内部评估和体系管理评审、改进六个阶段, 若企业还有评估认证的需求, 还可增加评估申请、接受现场评审并整改等阶段的工作。 ??1 贯标准备 ??建立运行维护服务能力体系是对企业运维服务业务有重大影响的决策。它涉及到组织结构、管理方式、资源配置等方面的变化和优化, 对组织运维业务发展甚至是企业发展都有重大影响。组织在实施标准前应做好充分准备来应对过程中可能出现的问题。这主要包括以下三方面的准备工作。 ??(1) 成立贯标领导小组和工作组 ??在贯标过程中, 会涉及到对原有组织结构、资源配置、管理方法的调整, 在体系构建过程中, 则会涉及到相关运维职能的确定和划分, 这都必须由公司级领导协调和决策。成立贯标领导小组的目的就是为了在贯标过程中对组织结构、资源配置和管理方法等重大事项进行决策。领导小组至少要由主管运维业务的企业级领导担任组长, 各相关部门负责人担任组员, 以便遇到问题及时协商做出决策。除领导小组外, 企业还需要成立一个负责贯标具体工作的工作小组, 工作小组主要负责贯标过程中具体工作的落实, 如企业运维业务发展分析、组织贯标过程培训、组织实施内部评估和管理体系评审、对外联络等工作。工作小组通常由运维业务管理部门和企业管理部门负责人担任组长, 各相关部门与运维业务有关的岗位人员担任组员。工作小组的组长应当在贯标期间专职负责贯标工作。 ??(2) 组织贯标培训 ??在正式开展贯标工作之前, 对标准进行了解和学习是基本条件。至少要组织领导小组和工作小组所有成员参加培训。培训内容要包括标准基本内容、标准条款的具体要求以及实施标准的主要工作等。 ??(3) 制定贯标工作总体计划 ??贯标相对企业的日常工作而言比较复杂, 为保证贯标进度和过程中各项工作有效完成, 企业应当制定贯标工作总体计划。计划应对贯标每一个阶段工作都做出策划, 明确具体工作内容、实施人、责任人、配合人、工作结果及要求等内容。总体计划应经领导小组批准, 所有人员都应按要求的工作内容、时间进度、工作结果保质保量完成各项工作。 ??2 现状调查分析 ??本阶段应对企业的运行维护服务能力的现状进行调查。调查包括以下五方面: ??(1) 现有运行维护项目的数量、收益及比重、顾客满意度、SLA达成情况、存在的主要问题和潜在威胁等。 ??(2) 运行维护业务的发展规划和运维业务在企业中的定位。明确运维业务在企业战略中的地位、未来发展目标以及实现途径, 以此作为运维业务体系搭建和资源配置的基础。 ??(3) 现有运维业务的管理制度和管理方法。搜集企业所有与运维业务相关的制度, 包括直接和间接相关的制度, 如运维业务事件管理制度、运维人员管理制度等。 ??(4) 运维业务组织结构。明确运维业务各项职能、部门、岗位的设置, 特别是相对独立的运维团队、服务台、知识库等。 ??(5) 与运维业务有关职能和活动的绩效指标及考核。建立了哪些职能和活动的绩效指标及其考核方法和制度, 人员绩效是否与人员发展和收益建立了关联关系, 绩效指标是否实现等。 ??工作组应采用对照法针对调查结果进行分析。对照标准条款的要求, 在调查结果中寻求满足要求的证据。找出没有落实的标准条款和虽然有相关制度但不能充分满足的标准条款, 并将差距内容具体化, 作为下一步工作的基础。 ??3 构建体系 ??本阶段是企业贯标重要的阶段, 企业要认真理解标准各条款要求, 根据企业运维业务发展规划和管理的实际情况, 设计出适合于自身的运维能力管理制度和方法。构建体系要以现状调查分析阶段的工作成果为基础, 针对每一项差距, 认真分析标准要求和自身运维服务特点, 结合管理学知识理念, 完善运维业务的组织结构及职能、策划能力建设需求和能力建设计划、编制能力管理所需制度、确定绩效指标及考核方法。本阶段要特别注意不能照搬其他企业的能力管理计划、制度、绩效指标等内容, 不能盲目、不结合企业实际情况照搬照抄。 ??4 体系试运行 ??体系构建完毕后, 要在企业内部开始体系的试运行, 发现体系存在的问题并及时调整改进, 确保体系与标准的符合性、与企业实际运维业务的适宜性以及体系有效性。体系试运行前企业应组织运维业务相关职能人员学习已建立的运维能力体系, 确保相关人员掌握工作方法和要求。试运行期间要求相关人员严格按照制度和文件要求开展工作, 对于存在的问题要记录并反馈到工作组。工作组应针对收到的反馈意见及时进行分析并调整相关制度和文件, 确保体系各项活动不断优化。 ??5 内部评估和体系管理评审 ??在试运行末期, 要组织内部评估和体系管理评审活动。企业要选定实施内部评估的人员, 并进行内部评估相关知识和技能的培训。内部评估和体系管理评审都需要按照相关制度和计划实施, 评估、评审范围要覆盖标准所有条款要求和企业运维业务所有职能。通过评估、评审对已建立体系的有效性、符合性、适宜性进行评价。对发现的问题要以书面形式开出不合格报告并进行改进。 ??6 改进 ??通过体系构建、试运行、内部评估和体系管理评审, 企业应根据已建立的改进机制, 整理上述过程中发现的各类问题, 特别是不符合策划要求的行为、未实现的绩效指标、内审和管理评审中发现的问题等。企业要对所有这些问题进行分析, 确定问题发生的原因以及问题原因的必要性和可行性, 并制定出问题原因的具体措施。企业应制定改进计划, 包括改进工作内容、方法、实施人、负责人、完成时间、效果验证方法及时间等内容。 ??通过上述六个阶段的工作, 企业可初步建立运维能力体系。
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